Innovation managériale : comment ?

Il est une chose d’avoir envie de faire évoluer son organisation vers plus d’autonomie, de liberté et de responsabilité, de bienveillance et d’exigence… C’est autre chose de passer le cap et d’amorcer la mise en mouvement. La question qui se pose alors c’est « par quoi commencer ? ». Le haut ou le bas de la hiérarchie ? Un service ou tout le monde en même temps ? Par des formations ou par de l’action concrète ? Un projet ou l’organigramme ? Les process ou les modes relationnels ?

Évidemment, il n’y a aucune réponse simple à cette question car, de toute évidence, si quelque chose se transforme à un endroit, cela a des impacts ailleurs. C’est le propre de ces démarches complexes et vivantes qui ne peuvent être approchées de manière programmatique.

Alors, par quoi commencer?

Les partages d’expériences parlent d’eux-mêmes, les portes d’entrée sont multiples. Ainsi, Damien Lohier de l’entreprise Le Moulin a décidé de commencer en mobilisant tou.te.s les salarié.e.s sur un week-end. L’entreprise était en crise de croissance et, parmi les options qui se présentaient à eux, les dirigeants ont décidé faire appel à tout le monde pour « éteindre l’incendie ». Un week-end pour « casser tous les piliers », plusieurs années pour reconstruire l’entreprise vraiment ensemble ! Ce chemin parcouru ensemble a permis de recréer un socle de confiance entre tous et beaucoup témoignent aujourd’hui qu’ils ont vécu à ce moment-là une vraie expérience humaine. Comme le mentionne Damien, cela a demandé beaucoup d’exemplarité de la part des dirigeants car, finalement, ces derniers se sont rendu compte que « l’entreprise avait les défauts de ses dirigeants ». Quelques années après, Le Moulin continue à réunir l’ensemble de ses salarié.e.s régulièrement. Au moment de ce témoignage, Damien venait de vivre un de ces moments forts avec l’équipe. Son émotion était palpable :

  • ” Nous avons énormément reçu de l’équipe.”
  • ” C’était d’une richesse incroyable ! “
  • ” Quel autre moteur que le moteur humain?”
  • ” Nous avons été capables de prendre de grosses décisions en 3 minutes car elles partaient du coeur. »

Chez Arcadie, c’est la découverte de l’Holacracy qui a permis d’amorcer la bascule alors que la deuxième génération familiale de dirigeants cherchait à « imprimer sa marque ». Découverte aux Amanins, cette pratique organisationnelle a tout de suite était perçue comme une possibilité :

  • “D’apporter de la structure sans perdre la fibre sociale.”
  • “De garder l’autonomie des personnes.”

Matthieu Brunet y a vu l’opportunité de jouer son rôle de dirigeant (donner le cap, nourrir la vision) sans donner d’ordre. Seulement, la mise en œuvre a parfois été difficile, voire violente pour certaines personnes. « C’était un peu comme si on décidait de parler chinois dans l’entreprise, du jour au lendemain ». Après quelques années de pratique, une nouvelle fenêtre s’est ouverte en rencontrant Toscane Accompagnement. L’apport sur les quatre territoires de la transformation de Toscane Accompagnement a fait prendre conscience que, à travers la mise en place de l’Holacracy, principalement un territoire avait été travaillé : celui des process, de la manière visible de travailler ensemble. C’est la partie émergée de l’iceberg qui avait changé de forme. Il était nécessaire de traiter ce qu’il y avait en dessous. Arcadie a donc complété sa démarche avec les trois autres territoires. « On n’a rien inventé mais on explore des chemins peu empruntés », nous dit Matthieu.

Pour ce qui est de GRAP, la structure est tout de suite partie avec un socle commun sur la gouvernance partagée, en phase avec les valeurs. Mais comment acculturer les personnes qui rejoignent la structure ? Dans un contexte où le nombre de membres du groupement ne cesse de croître, est-ce encore possible de prendre des décisions par consentement lors des assemblées générales ? Comment alors traiter les objections qui se présentent ? Avec une croissance de 30 à 40 % par an depuis plusieurs années, GRAP a eu, en permanence, besoin de réadapter son organisation. Depuis quelques mois, un grand chantier s’est ouvert pour refonder une organisation capable de mettre en place la stratégie adoptée collectivement pour les années à venir. Et, pendant ce temps, les activités continuent, l’organisation continuent à bouger et les choses ne sont pas figées. Il faut parvenir à jongler avec tout cela. C’est impossible d’imaginer faire un diagnostic, réfléchir, émettre des recommandations et mettre en œuvre… tout est trop rapide, mouvant. La porosité entre ce grand chantier et le quotidien est grande et tout cela amène de la complexité.

Et les dirigeants, dans tout ça?

Damien Lohier et Matthieu Brunet ont tout deux témoigné de l’importance de l’alliance entre les dirigeants. Pour Damien, la solidité de l’association des 3 dirigeants permet, face à la crise COVID très « hardcore » pour Le Moulin, de se réaligner très vite. Cela permet de garder l’énergie de l’attaque, de la conquête : « nous voulons nous en sortir ! ». Pour Mathieu, « être dirigeant tout seul, sans famille, sans associé, c’est un métier de super héros ! Ça oblige, même à être un super-héros ». Accompagnés par Toscane Accompagnement, les membres du directoire ont aujourd’hui refait alliance et cela donne de la force.

Matthieu témoigne que ce n’est pas si simple de « sortir du rôle de chef qui sait tout, qui est toujours plus compétent que les autres ». L’holacracy a beaucoup aidé dans ce sens car c’est un système de management fondé sur une constitution. Ainsi,  les dirigeants se sont engagés à en respecter les règles, comme tout le monde. Cela permet de sortir « du fait du prince » qui impliquerait que « les chefs peuvent faire ce qu’ils veulent ».

Au final, nous dit Damien, « quand tu es dirigeant d’une entreprise, il faut s’asseoir un peu sur son ego. La reconnaissance est dans le fait de constater que ce que l’on entreprend, ce que l’on fait est juste. Tout cela est tellement enrichissant que la reconnaissance des autres n’est plus vraiment nécessaire. C’est ma manière d’agir au mieux dans l’environnement dans lequel je vis. Ça me dit que c’est encore là que j’ai encore envie de me trouver demain.»

Matthieu confie que le plus difficile c’est de traîner encore « l’image du vilain patron qui ne fait ça que pour son intérêt ». En effet, ce qui le lie le plus profondément à son entreprise, c’est que, à travers son travail, il pense qu’il peut apporter quelque chose aux hommes et à la société.

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